Ошибки внедрения системы ключевых показателей KPI

Мифы и легенды системы ключевых показателей KPI. Часть 2

Автор: Кручинецкий Сергей Михайлович, директор компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru

Мифы и легенды системы ключевых показателей KPI. Часть 1 О части мифов, связанных с системой ключевых показателей KPI, я уже написал в первой части статьи по ссылке. Но этим списком легенды KPI не исчерпываются.

Тот, кто уже внедрял управление по ключевым показателям KPI, неизбежно столкнулся с возражениями сотрудников: "я не могу отвечать за этот показатель, так как на него влияю не только я, но и мои коллеги".

В организации, как в любом организме, всё взаимосвязано. Поэтому, строго говоря, нет ни одного показателя, на который бы влиял только 1 сотрудник. Назначая ответственного, выбирают не единственного повелителя показателя KPI, которого нет, а того, кто может влиять на показатель в наибольшей степени. Если предприятие использует для управления процессный подход, то ответственным является менеджер соответствующего бизнес-процесса, который и назначен для достижения ключевого показателя. Этому менеджеру нужно дать все необходимые полномочия, каналы связи, информацию для выполнения своих обязанностей. Тогда и спросить с него можно по полной программе.

Бывают и такие ситуации, когда возможности влиять на ключевой показатель KPI настолько распределены между сотрудниками, что его включение в систему стимулирования одного из них, приведёт не к мотивации, а к демотивации. Так не включайте в стимулирование! Или включите в мотивацию всей группы сотрудников. Но если это ключевой показатель, то управлять им нужно, а значит, ответственный должен быть, и обязан заботиться о выполнении показателя.

Справедливости ради, нужно сказать, что на некоторых предприятиях не заморачиваются с этим самым процессным подходом, а просто выбирают "крайнего", надеясь, что депремирование заставит совершить человека чудо. Но я пишу о том, как должно быть, а не как есть у некоторых.

Иногда боязнь ответственности столь велика, что помехой для выполнения показателя сотрудники называют не коллег, а ... клиентов. Например, менеджер по продажам перечисляет список реальных причин, по которым клиенты не покупают продукцию предприятия. И делает вывод - не могу отвечать за объём продаж.

Но если продукция предприятия будет превосходить конкурентов по всем статьям, менеджеры по продажам и не понадобятся! Восторженные покупатели выстроятся в очередь у склада, а показатель объёма продаж перестанет быть ключевым. На то и нужны менеджеры, потому они "менеджерами" и называются, что должны управлять продажами, добиваться достижения целей, преодолевая противодействующие факторы.

Иногда нежелание сотрудников включать показатель в систему KPI связано с тем, что на его значение влияет множество факторов, и зависимость эта не совсем понятна. Поскольку сотрудники думают, что рано или поздно этот показатель "прибьют кому-нибудь к печени", лучше сразу не включать его в систему KPI.

Если мы пока не понимаем, как влияют субъективные и объективные факторы на ключевой показатель, это не причина сделать вид, что его не существует. Наоборот, необходимо наладить его измерение и регистрацию вместе с регистрацией значений всех этих факторов. Тогда, накопив статистику, мы сможем понять зависимость показателя от факторов и принять решения, способствующие его улучшению.

Ответственность за показатели KPI вообще неправильно воспринимать, как петлю на шее. Если исполнителя назначают менеджером бизнес-процесса - это карьерный рост со всеми вытекающими возможностями и пряниками. Правда так бывает у грамотных руководителей, которые хотят создать центр ответственности, а не назначить "крайнего".

Последний миф о системе ключевых показателей KPI, который хотелось бы разрушить в этой статье, звучит очень просто: система показателей - это не таблица, а процесс. От того, что мы составили список показателей, и даже внесли в таблицу их плановые значения, результат не улучшится. Необходимо наладить

регистрацию фактических значений показателей,
регулярный анализ план-факта,
выработку управленческих решений на основе анализа,
контроль выполнения этих решений.

Вот если менеджеры предприятия смогут запустить этот процесс и поддерживать его постоянно, будут креативны и настойчивы, возможности системы ключевых показателей KPI принесут моральные и материальные дивиденды всем участникам.

На сайте компании "Питер-Консалт" можно ознакомиться с примерами разработанных нами систем показателей BSC и KPI, отзывами наших заказчиков, записью нашего вебинара "Система показателей - основа управления предприятием", а также c процедурой заказа и построения этого инструмента. Узнайте как провести эти работы более экономно в разделе "Стоимость разработки системы показателей".
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.