Реализация стратегии компании путём формирования системы показателей

Формирование системы показателей как инструмент реализации стратегии компании

Е.Ю. Герасимов

А.Н. Русин

Группа компаний «ИНТАЛЕВ®»

Источник: http://www.intalev.com.ua

Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии

На проводимых нами форумах, интернет-конференциях нам часто задают вопрос: формирование системы показателей — это модное увлечение или действенный инструмент реализации стратегии компании? Совместим ли этот инструмент с российским менталитетом и нашими специфическими условиями бизнеса? В статье мы попытаемся дать ответы на эти вопросы.

На самом деле, механизмы разработки и реализации стратегии одни и те же для любых коммерческих компаний, не зависят от места ее приложения и вида бизнеса.

Реализуемость стратегии компании закладывается на этапе разработки. Для того, чтобы стратегия развития работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.

Сфокусированной — вытекать из дерева целей организации: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров), стоимостные цели, материальные цели.

Дифференцированной — направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.

И, наконец, стратегия компании должна быть формализована. Систем реализации и контроля стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является формирование сбалансированная система показателей (ССП).

В настоящее время большинство коммерческих компаний в том или ином виде разрабатывают стратегию и стратегические планы. Однако трактовки и представления об этих понятиях существенно отличаются, и здесь не обходиться без крайностей. Нам приходилось видеть стратегические планы уважаемых компаний в виде сборников из трех сотен страниц, казалось бы, говорящих о всей деятельности организации и в тоже время без четкой сфокусированной, формализованной стратегии развития организациикомпаниио долгосрочных намерениях компании. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры — по-прежнему редкость.

Формирование сбалансированной системы показателей (ССП) - это инструмент реализации стратегии компании, а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего.

В рамках данной статьи, авторами не будут рассматриваться процессы стратегического анализа и формирования стратегии, это тема для отдельного разговора. Предлагаем сосредоточиться на том, как реализовать стратегию компании с помощью сбалансированной системы показателей, предполагая, что стратегия развития у компании уже сформирована.

Но прежде обратимся к причинам отсутствия успеха в реализации стратегии развития. В обзоре проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие барьеры в реализации стратегии компании:

Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников компании более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией компании. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников нижнего уровня компании осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на реализацию стратегии.
Распределение ресурсов не связано со стратегией компании. Только 43% компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.
Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии развития компании. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. В свою очередь, идея формирования системы сбалансированных показателей состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура) (рис.1).

Структура перспектив и показателей ССП

Рис. 1 Структура перспектив и показателей ССП

Традиционно, перспективы ССП содержат следующие показатели.

Финансовая перспектива. Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров
Перспектива Рынок/Клиенты. Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей
Перспектива внутренних процессов. Содержит показатели, характеризующие оптимальность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях
Перспектива Сотрудники/Инфраструктура. Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

Система сбалансированных показателей формируется как стратегический инструмент, в котором все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.

Принципиально это делается следующим образом.

На основе выбранной стратегии компании, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев (перспектив). Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяется показатель (показатели), характеризующий степень достижения цели, и формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданного показателя. Общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз».
Затем процесс меняет свое направление — проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей — как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней.
За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо.
Далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений.
Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.

Таким образом, система сбалансированных показателей увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, формируя и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого учета, с другой, — фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях.

Система сбалансированных показателей устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.

ССП позволяет перевести реализацию стратегии компании в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели компании с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

Итак, мы показали механизм реализации стратегии компании с помощью формирования системы сбалансированных показателей. А насколько он востребован на российском рынке? Приведем некоторые примеры реализации стратегии с помощью системы сбалансированных показателей в отечественных компаниях.

Большой интерес к внедрению ССП проявили металлургические компании. Это связано с тем, что металлургическая отрасль — одна из самых динамично развивающихся отраслей в современной экономике с высокой конкуренцией: как внутренней, так и внешней. Одной из первых компаний в отрасли, внедривших систему сбалансированных показателей в России, является ОАО «Северсталь». Вот цитата с официального сайта компании:

«Четвертая программа, оказавшая значительное влияние на всю хозяйственную деятельность ОАО «Северсталь» и особенно на качественные показатели работы предприятия, — это Система сбалансированных показателей (ССП). Формирование ССП было продиктовано необходимостью решения долгосрочных стратегических планов ОАО. Реализация таких планов возможна только при условии очень четкого планирования всех показателей хозяйственной деятельности, а главное — обеспечения их согласованности и взаимосвязанности. Система сбалансированных показателей — это инструмент реализации стратегии компании и повышения эффективности бизнеса»

Заканчивается формирование системы сбалансированных показателей и в другой крупнейшей металлургической компании — ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». На сегодняшний день идет этап опытной эксплуатации системы и ее автоматизация.

Интересен опыт внедрения ССП в Сегежском ЦБК. За два года с помощью удачно разработанной стратегии компании, реализованной в ССП, удалось полностью перестроить работу комбината и превратить его из убыточного, почти неработающего предприятия в лидеры по производству бумажных промышленных мешков в России и Европе. Сегодня компания стала комплексом бизнес-единиц, каждая из которых работает на создание конкретного конечного продукта (продуктовые линии «Бумага», «Бумажные мешки», «Лесохимия» и т.д.). Продуктовая линия имеет самостоятельную производственно-сбытовую цепочку, но ее деятельность подотчетна корпоративным стандартам и планам. Для каждой линии разрабатывался свой проект по ССП.

И последний пример. Системой сбалансированных показателей все больше интересуются муниципальные образования России и ближнего зарубежья. Приведем сообщение с сайта Государственного коммунального предприятия «Центр устойчивого развития столицы» города Астаны:

«ГКП «Центр устойчивого развития столицы» аппарата акима г. Астаны в целях реализации Стратегического плана устойчивого развития города Астаны до 2030 года, утвержденного Указом Президента Республики Казахстан от 17 марта № 67 (далее — Стратегический план), начаты работы по разработке системы мониторинга и контроля реализации стратегических целей и задач развития, оценки деятельности местных исполнительных органов г. Астаны.

Разработка системы мониторинга и контроля реализации стратегических целей и задач, оценки деятельности местных исполнительных органов г. Астаны будет построена на основе концепции сбалансированной системы показателей…»

Таким образом, сбалансированная система показателей формируется как в коммерческих, так и некоммерческих организациях России и ближнего зарубежья. Конечно, ССП не панацея от бед и не волшебная палочка. Скорее, это инструмент, представляющий компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии, позволяющий эффективно управлять реализацией стратегии, используя будущее в качестве ресурса. И успех будет зависеть от того, как компания будет использовать данный инструмент.

Примеры разработанных нами систем показателей размещёны по ссылке. Смотрите на нашем сайте запись нашего вебинара "Система показателей - главный инструмент управления предприятием". Как заказать построение системы KPI, можно узнать по ссылке. Читайте о возможностях оптимизации расходов на эти услуги в разделе "Стоимость разработки системы показателей BSC и KPI".
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, использующее возможности такой оптимизации.

Вы можете также ознакомиться с примерами разработанных нами стратегий развития, а также с процедурой заказа и построения стратегии. О возможностях сокращения затрат на эту услугу в написано разделе "Стоимость разработки стратегии развития предприятия".
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее расходы на выполнение этой работы.